Un tronçon qui roule vaut mieux qu'une ligne en chantier
Le tracé est validé, les études de ligne sont bouclées. Reste à décider par où commencer. Le maître d'ouvrage ne lance pas trois cents kilomètres de travaux d'un coup : il découpe en lots, terrassement, voie, signalisation, et il choisit un premier tronçon capable d'ouvrir seul, avec ses gares et ses trains, pendant que le suivant est encore en chantier.
C'est le travail de la phase E de l'ADM. Les phases B, C et D ont produit une architecture cible et une pile d'écarts par domaine. La phase E prend tout ça, cherche les briques de solution qui comblent les écarts, les regroupe en lots de travail, vérifie les dépendances, découpe le chemin en architectures de transition et en sort la première feuille de route complète, avec un brouillon de plan d'implémentation et de migration.
Le standard, publié par The Open Group, lui donne trois objectifs. Produire la version initiale complète de la feuille de route à partir des écarts et des composants candidats de B, C et D. Décider si une approche incrémentale s'impose et, dans ce cas, identifier des architectures de transition qui livrent de la valeur en continu. Définir les briques de solution qui finalisent la cible à partir des briques d'architecture.
Chaque lot se décrit par ce qu'il vaut, ce qu'il coûte en effort et ce qu'il risque. Les sorties de la phase tiennent en une ligne : des lots, les écarts qu'ils traitent, leur valeur, leur effort et leurs dépendances.
Deux techniques lourdes vivent à l'intérieur de cette phase et méritent chacune leur section. L'interopérabilité, parce que des solutions qui ne se parlent pas ne font pas une architecture. La gestion des risques, parce que c'est ici qu'on décide ce qu'on accepte de perdre.
La phase E est le pont entre la cible et la solution : elle ne dessine plus l'architecture, elle décide dans quel ordre et par quels morceaux on va l'atteindre.
Les onze étapes
Sur le réseau, l'ordre des travaux se décide avec les contraintes réelles : le budget voté par tranches, les équipes disponibles, l'exploitation qui doit continuer pendant les travaux. On ne pose pas la caténaire avant la voie, et on n'ouvre pas une gare sans signalisation.
Le standard décrit onze étapes, à adapter comme toujours. Elles s'enchaînent en quatre temps : cadrer, consolider, décider, découper.
d'entreprise"] --> S2["2. Contraintes métier
pour l'implémentation"] end subgraph CONS["Consolider"] S3["3. Écarts des phases B, C, D
revus et consolidés"] --> S4["4. Exigences consolidées
entre fonctions métier"] S4 --> S5["5. Exigences
d'interopérabilité réconciliées"] S5 --> S6["6. Dépendances
affinées et validées"] end subgraph DEC["Décider"] S7["7. Maturité et risque
de la transformation"] --> S8["8. Stratégie d'implémentation
et de migration"] end subgraph CUT["Découper"] S9["9. Lots de travail
identifiés et groupés"] --> S10["10. Architectures
de transition"] S10 --> S11["11. Feuille de route et plan
d'implémentation et de migration"] end S2 --> S3 S6 --> S7 S8 --> S9 classDef cadre fill:#ede9e1,stroke:#8a4d16,color:#2c3338; classDef conso fill:#d89253,stroke:#8a4d16,color:#2c3338; classDef decide fill:#b5651d,stroke:#8a4d16,color:#f5f2ec; classDef sortie fill:#2c3338,stroke:#1f2428,color:#f5f2ec; class S1,S2 cadre; class S3,S4,S5,S6 conso; class S7,S8 decide; class S9,S10,S11 sortie;
Les deux premières étapes regardent l'entreprise elle-même. Les attributs du changement : la culture, la capacité à absorber des transformations, ce qui a marché ou échoué les fois précédentes. Les contraintes métier : le coût, les délais, les compétences disponibles, les périodes où rien ne doit bouger. Ces deux étapes alimentent un catalogue des facteurs d'implémentation, où chaque facteur relevé (risque, problème, hypothèse, dépendance) reçoit une déduction : ce qu'il change pour le plan.
Les étapes 3 à 6 consolident. Les écarts des trois domaines sont revus ensemble, parce qu'un écart applicatif et un écart technologique sont souvent la même chose vue de deux côtés. Les exigences sont croisées entre fonctions métier pour repérer celles qui se recoupent ou se contredisent. Les exigences d'interopérabilité sont réconciliées. Les dépendances sont affinées : un lot qui a besoin d'un autre ne peut pas partir avant lui.
Les étapes 7 et 8 décident. On reprend l'évaluation de la maturité à la transformation produite en phase A et on la confronte aux lots envisagés : l'entreprise peut-elle vraiment porter ce changement, à ce rythme ? Puis on formule la stratégie d'implémentation et de migration. Le standard nomme trois directions possibles : terrain vierge (tout nouveau), révolutionnaire (bascule d'un coup) ou évolutive (convergence par étapes). Et trois façons de séquencer : les gains rapides, les cibles atteignables, la méthode de la chaîne de valeur.
Les trois dernières étapes découpent. Les lots de travail, groupés par affinité et par dépendance. Les architectures de transition, chacune un état complet et exploitable. Enfin la feuille de route et le brouillon du plan, qui partent vers la phase F.
Le résultat de la phase E se juge sur une question : chaque lot peut-il être expliqué par sa valeur, son effort, son risque et ce dont il dépend ? Si l'une des quatre réponses manque, le découpage n'est pas fini.
L'interopérabilité
Deux exploitants font rouler leurs trains sur la même ligne parce que l'écartement est le même, la tension de la caténaire est la même et la signalisation parle le même langage. Sans ces normes communes, le réseau se réduit à des lignes isolées qu'on ne peut pas relier entre elles.
TOGAF définit l'interopérabilité comme la capacité à partager de l'information et des services. La phase E consolide et réconcilie les exigences d'interopérabilité remontées depuis la phase A, pour deux raisons. Les briques de solution qu'on choisit doivent pouvoir se parler. Et les exigences contradictoires entre deux domaines, deux divisions ou deux partenaires se révèlent en général ici, au moment où on les met côte à côte.
Le standard distingue trois natures.
Pour les applications, le standard découpe l'intégration en quatre niveaux, du plus visible au plus profond. Chaque niveau peut être exigé ou non, et le coût monte à mesure qu'on descend.
| Niveau | Ce qui est partagé | À quoi ça ressemble |
|---|---|---|
| Présentation | Un même aspect, une même navigation, un point d'entrée unique | Un portail qui agrège plusieurs applications sans les fusionner |
| Information | Les données de l'entreprise, sans ressaisie ni redéfinition | Un modèle de données commun, un référentiel partagé |
| Application | Les fonctions et la logique métier, réutilisables entre applications | Un service métier appelé par plusieurs applications |
| Technique | Les méthodes et services communs de communication, de stockage, de traitement et d'accès | Un bus de messages, un annuaire, une plateforme d'intégration |
Le modèle opérationnel de l'entreprise pèse lourd sur ces choix. Une entreprise qui unifie ses processus a besoin d'une interopérabilité forte à tous les niveaux. Une entreprise qui laisse ses divisions autonomes peut se contenter du niveau technique et d'un socle commun d'information. Le degré d'interopérabilité visé découle de ce modèle, pas d'une préférence technique.
L'interopérabilité ne se décide pas en phase E ; elle s'y réconcilie. Le tableau suit son fil de A à F.
| Phase | Ce qu'on fait de l'interopérabilité |
|---|---|
| A | Révélée par les scénarios métier, avec ses enjeux de sécurité |
| B | Définie en termes métier : quels processus, quelles organisations partagent quoi |
| C, volet données | Contenu des échanges d'information détaillé |
| C, volet applications | Façon dont les applications partagent information et services spécifiée |
| D | Mécanismes techniques du partage spécifiés |
| E | Exigences consolidées et réconciliées, solutions choisies |
| F | Implémentation logique planifiée dans les lots |
L'interopérabilité est une exigence comme les autres, à une différence près : elle n'appartient à aucun domaine, donc personne ne la porte si l'architecte ne le fait pas.
La gestion des risques
Avant d'ouvrir une ligne, l'étude de danger passe en revue ce qui peut mal tourner : un passage à niveau, une pente, un tunnel, une zone inondable. Chaque danger est classé par gravité et par fréquence dans une matrice de criticité, et pour les cases rouges, on change le tracé ou on ajoute une protection.
TOGAF reprend la définition d'ISO 31000 : le risque est l'effet de l'incertitude sur les objectifs. L'effet peut être négatif, c'est la menace, ou positif, c'est l'opportunité. Les déclencheurs sont internes (un départ clé, une réorganisation, un budget coupé) ou externes (un fournisseur, une loi, un marché qui bouge).
| Terme | Ce qu'il désigne |
|---|---|
| Risque | L'effet de l'incertitude sur les objectifs, positif comme négatif |
| Déclencheur | L'événement interne ou externe qui matérialise le risque |
| Niveau de risque initial | La catégorisation avant toute action d'atténuation |
| Atténuation | Les actions qui réduisent la fréquence, l'effet, ou les deux |
| Niveau de risque résiduel | La catégorisation après atténuation, celle qu'on accepte ou refuse |
| Finalité | Maximiser le bénéfice des opportunités, minimiser la perte des menaces |
Le standard distingue aussi le risque métier, celui que l'entreprise accepte ou refuse au regard de ses objectifs, du risque de sécurité ou cyber, qui en est une composante parmi d'autres et non un sujet à part. Il emprunte à SABSA une vue équilibrée : chaque incertitude a sa face menace et sa face opportunité, et une gestion des risques qui ne regarde que la perte finit par refuser tout changement.
La démarche tient en six étapes, et la sixième ramène à la première.
les risques et leurs déclencheurs"] --> R2["Classer
par effet et par fréquence"] R2 --> R3["Évaluer
le niveau de risque initial"] R3 --> R4["Atténuer
actions, responsables, délais"] R4 --> R5["Réévaluer
le niveau de risque résiduel"] R5 --> R6["Surveiller
tout au long du cycle"] R6 -.->|"nouveau risque ou dérive"| R1 classDef amont fill:#ede9e1,stroke:#8a4d16,color:#2c3338; classDef coeur fill:#b5651d,stroke:#8a4d16,color:#f5f2ec; classDef suivi fill:#2c3338,stroke:#1f2428,color:#f5f2ec; class R1,R2 amont; class R3,R4,R5 coeur; class R6 suivi;
Classer, c'est croiser deux échelles : l'effet, en quatre niveaux, et la fréquence, en cinq. Le standard les définit par rapport au cycle de transformation, pas par rapport à l'année calendaire.
| Échelle | Niveau | Définition |
|---|---|---|
| Effet | Catastrophique | Perte financière critique, qui peut mener à la faillite |
| Effet | Critique | Perte sérieuse dans plus d'une ligne métier, perte de rentabilité |
| Effet | Marginal | Perte mineure dans une ligne métier, rentabilité réduite |
| Effet | Négligeable | Impact minime sur la capacité d'une ligne métier à livrer |
| Fréquence | Fréquent | Très souvent, ou en continu |
| Fréquence | Probable | Plusieurs fois au cours d'un cycle de transformation |
| Fréquence | Occasionnel | De temps en temps, de façon sporadique |
| Fréquence | Rare | Possible, mais probablement pas plus d'une fois par cycle |
| Fréquence | Improbable | Ne se produira probablement pas pendant le cycle |
Le croisement donne la matrice d'impact, en quatre niveaux : extrême, élevé, modéré, faible.
La règle d'usage est simple. On évalue le niveau initial, on décide des atténuations, on réévalue le niveau résiduel, et c'est le résiduel qu'on accepte ou non. Un risque extrême qu'aucune atténuation ne fait descendre change la feuille de route : le lot est reporté, redécoupé ou abandonné. Les atténuations retenues, avec leurs responsables, se retrouvent dans la feuille de route et dans le plan.
La gestion des risques traverse tout le cycle, pas seulement la phase E.
| Phase | Rôle de la gestion des risques |
|---|---|
| A | Premiers risques identifiés avec l'évaluation de la maturité à la transformation, atténuations esquissées dans l'énoncé des travaux |
| B, C, D | Risques propres à chaque domaine relevés avec les écarts |
| E | Maturité et risque confirmés lot par lot, atténuations reportées dans la feuille de route et le plan |
| F | Risques validés au moment de prioriser par coût, bénéfice et risque |
| G | Risques surveillés pendant l'implémentation, revus à chaque évaluation de conformité |
| H | Risques de l'architecture en exploitation surveillés, déclencheurs de demandes de changement |
Le risque qu'on gère en phase E dépasse celui d'un projet. C'est celui de la transformation : la probabilité que l'entreprise n'arrive jamais à la cible, et ce que coûte chaque état intermédiaire si elle s'arrête là.
La feuille de route
Le programme pluriannuel se lit sur une page : les tronçons, l'année d'ouverture de chacun, ce qu'il apporte au voyageur, et ce qu'il faut avoir terminé avant pour qu'il puisse ouvrir.
La feuille de route d'architecture est ce document. Elle liste les lots de travail qui réalisent la cible et les place sur un axe de temps pour montrer la progression depuis la référence. Elle se construit en E, se finalise en F, et se nourrit des écarts et des composants candidats remontés par B, C et D.
| Élément de la feuille de route | Ce qu'il contient |
|---|---|
| Portefeuille de lots de travail | Nom, description, objectifs, livrables, exigences couvertes, dépendances, valeur métier, renvoi vers le document de définition et la spécification des exigences |
| Catalogue des facteurs d'implémentation | Risques, problèmes, hypothèses, dépendances, actions et impacts relevés aux étapes 1 et 2, chacun avec sa déduction |
| Matrice écarts, solutions, dépendances | Pour chaque écart consolidé : son domaine, les solutions possibles, ce dont elles dépendent |
| Architectures de transition | Nom, description, lots livrés par chacune, valeur atteinte à cet état |
| Recommandations d'implémentation | Critères et mesures de succès, risques et problèmes, briques de solution retenues |
Deux artefacts de la phase E l'alimentent directement. Le catalogue des facteurs d'implémentation, où chaque facteur reçoit sa déduction, c'est-à-dire ce qu'il implique pour le plan. Et la matrice écarts, solutions, dépendances, qui part de chaque écart consolidé, propose une ou plusieurs solutions et note de quoi chacune dépend. Cette matrice est la mécanique qui transforme des écarts en lots.
Les architectures de transition sont la pièce centrale. Une transition décrit un état de l'architecture à un instant significatif, complet et exploitable. L'entreprise doit pouvoir s'arrêter là, pour un trimestre ou pour toujours, et en tirer de la valeur.
de référence"] --> T1["Transition 1
état complet, exploitable"] T1 --> T2["Transition 2
état complet, exploitable"] T2 --> C["Architecture
cible"] L1["Lots 1 et 2"] -.-> T1 L2["Lots 3, 4 et 5"] -.-> T2 L3["Lots 6 et 7"] -.-> C classDef etat fill:#b5651d,stroke:#8a4d16,color:#f5f2ec; classDef cible fill:#2c3338,stroke:#1f2428,color:#f5f2ec; classDef lot fill:#ede9e1,stroke:#8a4d16,color:#2c3338; class B,T1,T2 etat; class C cible; class L1,L2,L3 lot;
Un lot et une transition sont deux choses différentes. Le lot est une unité de travail : une partie de projet, un projet entier ou un programme. La transition est un état qu'on atteint quand un ensemble de lots est livré. Il y a en général plusieurs lots par transition, et parfois un lot qui s'étale sur deux.
Une architecture de transition se reconnaît à un test : si le programme s'arrêtait juste après, l'entreprise fonctionnerait-elle mieux qu'avant ? Si la réponse est non, on a découpé un chantier, pas une transition.
Le plan d'implémentation et de migration
Le programme dit quels tronçons et dans quel ordre. Son plan de financement et le calendrier des travaux disent qui fait quoi, quand, et avec quel argent. Les deux documents se répondent sans se confondre.
Le plan d'implémentation et de migration est le calendrier des projets, portefeuilles et programmes qui réalisent la cible, porté par une stratégie de changement. En phase E, on en produit le brouillon. La phase F le finalise et le fait approuver. Les phases G et H s'en servent pour suivre l'implémentation puis mesurer la valeur.
| Élément du plan | Ce qu'il contient |
|---|---|
| Stratégie d'implémentation et de migration | La direction stratégique retenue (terrain vierge, révolutionnaire, évolutive) et l'approche de séquencement |
| Découpage en projets et portefeuilles | L'affectation des lots aux projets et portefeuilles, les capacités livrées par chacun, les jalons, la structure de découpage du travail |
| Chartes de projet | Pour chaque projet : lots couverts, valeur métier, risques, problèmes, hypothèses, dépendances, ressources et coûts, bénéfices de la migration et coût des options |
| Livrable | Phase E | Phase F | Phases G et H |
|---|---|---|---|
| Feuille de route | Première version complète | Confirmée, priorisée, datée | Référence pour le suivi, mise à jour selon les changements |
| Plan d'implémentation et de migration | Brouillon, avec la stratégie | Finalisé et approuvé | Exécuté et suivi en G, confronté à la valeur réalisée en H |
Les chartes de projet sont le point où l'architecture rencontre la gestion de projet. Chaque charte reprend les lots couverts, leur valeur métier, les risques, les hypothèses, les dépendances, les ressources et les coûts. C'est le document que lira le chef de projet qui n'ouvrira jamais le document de définition d'architecture.
La feuille de route dit quoi et dans quel ordre. Le plan dit qui, quand, avec quel argent. Les confondre revient à promettre des dates avant d'avoir vérifié qu'on a les équipes.
Quatre concepts pour une approche
Quatre mots suffisent à raconter un programme ferroviaire : le programme pluriannuel, les lots de travaux, les tronçons ouverts par phases, le plan de financement qui date le tout.
La phase E tient sur quatre concepts que le standard nomme explicitement et qu'on retrouve dans toutes les phases suivantes.
L'approche enchaîne les quatre. Prendre l'ensemble des écarts entre cible et référence dans tous les domaines. Les grouper logiquement en lots, puis vérifier que chaque groupe livre quelque chose qui se mesure. Décider si des transitions sont nécessaires ou si la cible est atteignable d'un trait. Sortir la feuille de route, et le brouillon du plan qui la date.
Si le changement est modeste, une seule transition suffit et elle coïncide avec la cible. Si la transformation s'étale sur plusieurs années, les transitions sont ce qui la rend survivable : chaque état atteint est un endroit où l'on peut s'arrêter sans avoir tout perdu.
Les quatre concepts se lisent dans un sens : la feuille de route ordonne les lots, les lots s'agrègent en transitions, et le plan date le tout.
Scénario B : la Commonwealth Bank remplace son cœur bancaire par vagues
En avril 2008, la Commonwealth Bank of Australia annonce la modernisation de son cœur bancaire : remplacer des systèmes centraux vieux de plusieurs décennies par une plateforme unique, construite sur le progiciel bancaire de SAP avec Accenture comme intégrateur. L'enveloppe annoncée aux actionnaires est d'environ 580 millions de dollars australiens sur quatre ans.
Ce qui distingue ce programme, c'est son découpage. La banque ne bascule pas tous ses produits le même week-end. Les présentations aux investisseurs décrivent des vagues : les dépôts et les comptes courants d'abord, basculés par étapes jusqu'en 2010, puis les prêts et les autres produits, jusqu'à la clôture du programme en 2012. Chaque vague est mise en service seule et exploitée en production pendant que la suivante se construit.
Le coût est revu publiquement en cours de route. L'estimation passe à environ 1,1 milliard de dollars australiens, avec un calendrier allongé, et la banque explique le changement de périmètre et de délai dans ses communications aux résultats plutôt que de le découvrir à la fin. Les montants et les dates cités ici sont ceux des annonces à l'ASX et des présentations aux investisseurs publiées par la banque entre 2008 et 2012.
Lu avec la grille de la phase E, le cas se décompose bien.
Les lots sont groupés par produit, pas par couche technique. Un lot « dépôts » emporte ses processus, ses données, ses applications et son socle, et peut donc ouvrir seul. Chaque vague est une architecture de transition au sens strict : un état complet, exploitable, sur lequel la banque fonctionne réellement entre deux vagues.
La feuille de route et le plan sont deux documents distincts, et la banque les tient tous les deux à jour en public. L'ordre des vagues ne change pas quand le budget change ; ce sont les dates et l'enveloppe qui bougent, et elles sont annoncées comme telles.
Le risque est traité par le découpage lui-même. Commencer par les dépôts, puis apprendre, puis passer aux prêts, c'est choisir une stratégie évolutive plutôt qu'une bascule révolutionnaire, et accepter de payer plus longtemps la coexistence de deux systèmes en échange d'un état intermédiaire tenable à chaque étape.
Une transformation sur quatre ou cinq ans survit à ses révisions de budget si chaque état intermédiaire est un endroit où l'entreprise peut vivre. C'est la seule raison d'être des architectures de transition.
Points clés
- La phase E décide par quels lots, dans quel ordre et par quels états intermédiaires on atteint l'architecture cible. Chaque lot se justifie par sa valeur, son effort, son risque et ses dépendances.
- L'interopérabilité se consolide ici : trois natures (métier, information, technique), quatre niveaux d'intégration applicative, et un fil qui va de la phase A à la phase F.
- Le risque se classe sur deux échelles, effet et fréquence, dans une matrice à quatre niveaux. C'est le niveau résiduel, après atténuation, qu'on accepte ou refuse.
- Une architecture de transition est un état complet et exploitable, où l'entreprise peut s'arrêter et fonctionner. Une étape qui ne remplit pas cette condition est un morceau de chantier.
- La feuille de route ordonne les lots, le plan d'implémentation et de migration les date et les finance. La phase E produit la première et le brouillon du second ; la phase F finalise.
Dans la série
Palier 2 : Poser les rails. Domaine : Planification.
- Précédent : Phase D : architecture technologique et technologies émergentes
- Suivant : Phase F : planifier la migration et gouverner l'implémentation
- Vue d'ensemble : Architecture d'entreprise : par où commencer
Pour aller plus loin
- Phase F : planifier la migration et gouverner l'implémentation, pour ce que deviennent la feuille de route et le plan une fois chiffrés, priorisés et approuvés.
- Phase G : contrats d'architecture, conformité et équipes agiles, pour la surveillance des lots pendant leur implémentation.
- Scénarios métier, capacités et maturité : outiller la phase A, pour l'évaluation de la maturité à la transformation reprise à l'étape 7.
- Phase B : architecture métier et analyse d'écarts, pour la mécanique des écarts que la phase E consolide.
- Le TOGAF Standard, 10e édition, publié par The Open Group : la phase E dans la partie ADM, et les techniques Interoperability Requirements et Risk Management dans ADM Techniques.
- ISO 31000, management du risque, pour la définition du risque que le standard reprend.
- Sur la Commonwealth Bank of Australia : les annonces à l'ASX et les présentations aux investisseurs publiées par la banque entre 2008 et 2012 dans la section investisseurs de commbank.com.au, en particulier l'annonce du programme en avril 2008 et les présentations de résultats qui ont suivi son avancement.