Les chaînons manquants
Sur la table de la direction de la planification, deux cartes. À gauche, le réseau tel qu'il roule aujourd'hui. À droite, le réseau 2040 que le ministère a validé.
Il suffit de les poser côte à côte pour que les manques sautent aux yeux : un tronçon à voie unique là où la cible exige du double, une gare de correspondance qui n'existe pas encore, une ligne régionale présente à gauche et absente à droite. Celle-là pose une question gênante : quelqu'un a décidé de la fermer, ou quelqu'un l'a oubliée ?
La phase B de l'ADM fait exactement ce travail, pour l'offre de service de l'entreprise plutôt que pour le réseau. Elle décrit comment le métier fonctionne, comment il devra fonctionner, et liste ce qui manque entre les deux. C'est la première architecture de domaine du cycle, et toutes les autres s'appuient sur elle.
Ce billet suit l'ordre du standard : la finalité et les objectifs de la phase, ses neuf étapes, la manière de l'aborder selon ce qui existe déjà, puis la technique de l'analyse d'écarts en détail, parce que les phases C et D vont l'employer telle quelle.
Une architecture métier ne décrit pas des systèmes. Elle décrit ce que l'entreprise fait, pour qui, et ce qui doit changer pour que la vision de la phase A tienne.
La phase B en une page
Le schéma directeur signé en phase A disait où la ligne devait aller et pourquoi. La phase B dit ce que le service deviendra concrètement : quelles dessertes, quelles fréquences, quels exploitants, et ce que le réseau actuel ne sait pas faire aujourd'hui.
Le TOGAF Standard, publié par The Open Group, donne à la phase B une finalité en plusieurs volets : développer l'architecture métier cible qui soutient la vision d'architecture ; montrer en quoi l'entreprise actuelle ne répond pas aux préférences des parties prenantes ; identifier les écarts entre référence et cible, puis le travail nécessaire pour les combler et la valeur de ce travail ; gérer les priorités et les préférences en les classant par valeur, effort et risque ; faire comprendre à tout le monde ces écarts, ce travail, cette valeur et ces risques.
La sortie attendue tient en une phrase : une architecture métier approuvée, accompagnée d'un ensemble d'écarts et de travaux que les parties prenantes comprennent et acceptent.
Les deux objectifs formels en découlent. Le premier : une architecture métier cible qui décrit comment l'entreprise doit fonctionner pour atteindre ses buts et répondre aux moteurs stratégiques posés en phase A, dans le cadre fixé par l'énoncé des travaux. Le second : des composants candidats de feuille de route, dérivés des écarts entre la référence et la cible.
La phase B produit deux choses, pas une : une cible métier approuvée, et la liste de ce qui manque pour l'atteindre. Livrer la première sans la seconde laisse les phases suivantes sans matière.
Neuf étapes, trois phases
L'étude d'une ligne passe toujours par les mêmes étapes : choisir les conventions de dessin, relever l'existant, tracer la cible, comparer, lister les travaux, vérifier l'effet sur les lignes voisines, soumettre à la concertation, arrêter le dossier, l'archiver. L'étude des horaires et de la billettique, puis celle de la caténaire et de la signalisation, suivront le même chemin que l'étude du tracé.
Dans l'ADM, les phases B, C et D partagent la même séquence de neuf étapes. Seuls les artefacts changent d'un domaine à l'autre.
Trois étapes méritent un mot de plus.
La première, le choix des modèles de référence, des points de vue et des outils, décide de ce qu'on va dessiner et pour qui. On y sélectionne les parties prenantes concernées et leurs préoccupations, puis les points de vue qui y répondent et les artefacts à produire : catalogues, matrices, diagrammes. On y fixe aussi la notation (BPMN, UML, ArchiMate ou une convention maison) et le niveau de détail utile.
La sixième, la résolution des impacts sur le paysage, vérifie que la cible ne contredit pas une architecture voisine : un autre segment, un programme en cours, une architecture stratégique déjà approuvée. C'est l'étape qu'on saute le plus souvent, et celle qui coûte le plus cher quand on la saute.
La neuvième, la création du document de définition d'architecture, verse les résultats dans le conteneur ouvert en phase A. La version produite ici est la première ; C et D la compléteront.
Les neuf étapes sont les mêmes en B, C et D. Les apprendre une fois ici évite de les redécouvrir deux fois.
L'approche : partir de ce qui existe
Avant de tracer, le planificateur ouvre le registre de l'infrastructure. Parfois il y trouve des plans à jour ; parfois des relevés vieux de vingt ans ; parfois rien, parce que la ligne a été reprise d'une compagnie disparue. L'étude ne commence pas au même endroit dans les trois cas.
Pourquoi B passe avant C et D
Le standard présente l'architecture métier comme un prérequis des autres domaines. Les données, les applications et la technologie existent pour servir des capacités, des processus et des services métier. Sans description de ce qu'on sert, les trois autres architectures optimisent dans le vide.
C'est aussi la phase où l'architecture prouve sa valeur aux parties prenantes non techniques. Une direction métier qui se reconnaît dans une carte de capacités et dans une chaîne de valeur fera confiance à la suite. Une direction qu'on ne consulte qu'en phase D décroche.
Deux situations de départ
Dans beaucoup d'organisations, une partie de l'architecture métier existe déjà, sous une forme ou une autre : une stratégie écrite, un modèle de processus, un organigramme à jour, parfois un référentiel entretenu. Le travail consiste alors à vérifier et mettre à jour ces descriptions, puis à relier les énoncés de haut niveau aux exigences de l'architecture.
Dans d'autres, rien n'a été formalisé. Il faut rechercher les éléments manquants dans les documents de stratégie, les entretiens et les scénarios métier produits en phase A, les vérifier auprès des parties prenantes, puis obtenir leur adhésion sur la description qu'on en tire. Cette adhésion fait partie du livrable.
Dans les deux cas, on réutilise ce qui peut l'être : les modèles de référence du secteur, les descriptions déjà présentes dans le dépôt d'architecture, les briques métier approuvées lors de cycles précédents.
Une question à trancher tôt
Le standard insiste sur un point : déterminer si la vision fondamentale du métier change. Une fusion, un nouveau canal de distribution ou un nouveau modèle de revenus modifient les capacités de bout en bout ; une optimisation de processus ne touche que quelques briques. Le niveau de détail de la cible, et la quantité de travail en phase B, dépendent de cette réponse.
Quatre modèles qui portent la phase
| Modèle | Ce qu'il montre | Question à laquelle il répond |
|---|---|---|
| Carte de capacités | Ce que l'entreprise sait faire, indépendamment de qui le fait et de comment | Quelles capacités manquent, lesquelles sont en doublon, lesquelles sont stratégiques ? |
| Chaînes et flux de valeur | Les étapes qui créent de la valeur pour un client ou un partenaire, de la demande au résultat | Où la valeur se perd-elle, quelles capacités chaque étape mobilise-t-elle ? |
| Carte d'organisation | Les unités, leurs relations et leurs frontières, partenaires externes compris | Qui porte quelle capacité, où les responsabilités se chevauchent-elles ? |
| Modèles de processus | La suite ordonnée d'activités, les événements, les rôles, les règles | Comment le travail se fait aujourd'hui et comment il devra se faire demain ? |
Les quatre se complètent. La carte de capacités donne la vue stable, les flux de valeur la vue orientée résultat, la carte d'organisation la vue des responsabilités et les processus la vue opérationnelle. La cible métier ne se réduit à aucun d'eux.
Le dépôt d'architecture fournit la matière : modèles de référence génériques, descriptions des cycles précédents, standards de l'organisation. La phase B y puise d'abord et y reverse ensuite.
Commencer par vérifier ce qui existe plutôt que par redessiner. Une carte de capacités déjà acceptée par les métiers vaut plus qu'une carte parfaite que personne ne reconnaît.
L'analyse d'écarts
Deux cartes, l'ancienne et la cible. Chaque tronçon de l'ancienne doit se retrouver sur la nouvelle, identique, modifié ou retiré en connaissance de cause. Chaque tronçon nouveau de la cible doit avoir un lot de travaux. Ce qui n'entre dans aucune case est un trou dans le plan.
Ce qu'est un écart
Un écart est ce qui sépare l'architecture de référence de l'architecture cible. Le standard en distingue trois origines : ce qui a été délibérément omis de la cible, ce qui a été oublié par accident, et ce qui n'a pas encore été défini. Les trois demandent un traitement différent, mais les trois doivent apparaître dans la liste.
le réseau d'aujourd'hui"] --> Q{"La brique existe-t-elle
dans la cible ?"} Q -->|"oui, telle quelle"| INC["Incluse"] Q -->|"oui, modifiée"| PART["Correspondance partielle
écart à qualifier"] Q -->|"non, décidé"| ELIM["Éliminée volontairement
écart documenté"] Q -->|"non, oublié"| OUBLI["Exclue par oubli
écart dans la cible"] CIBLE["Architecture cible
le réseau 2040"] --> NEW["Brique absente
de la référence"] NEW --> GAP["Nouveau
écart à combler"] classDef cuivre fill:#f5f2ec,stroke:#b5651d,stroke-width:2px,color:#1a1a1a classDef fort fill:#b5651d,stroke:#8a4d16,color:#f5f2ec classDef sombre fill:#8a4d16,stroke:#8a4d16,color:#f5f2ec class REF,CIBLE,INC cuivre class PART,ELIM,GAP fort class OUBLI sombre
Les sources d'écarts, domaine par domaine
L'analyse ne porte pas seulement sur des services ou des systèmes. Le standard liste des familles d'écarts par domaine, et cette liste sert de grille de relecture avant de clore la phase.
| Domaine | Sources d'écarts à examiner |
|---|---|
| Métier | Personnes (compétences, formation croisée) ; processus (inefficacités, étapes manquantes) ; outils (fonctions dupliquées ou absentes) ; information ; mesure (indicateurs non collectés) ; finance ; locaux et installations |
| Données | Données pas assez fraîches ; pas situées là où on en a besoin ; pas celles dont on a besoin ; pas disponibles au bon moment ; jamais créées ; jamais consommées ; relations entre données manquantes |
| Applications | Applications impactées, éliminées ou à créer |
| Technologie | Technologies impactées, éliminées ou à créer |
Une source domine toutes les autres en gravité : les préoccupations des parties prenantes qui n'ont pas été traitées. Une préoccupation, au sens d'ISO/IEC/IEEE 42010 repris par TOGAF, est un intérêt qu'une partie prenante porte au système. Celle qu'on a ignorée en phase A ressort en phase G sous forme de refus de conformité, ou en production sous forme de contournement.
L'écart qui coûte le plus cher est celui qu'on n'a pas vu, parce qu'on n'a pas écouté la partie prenante qui l'aurait signalé.
La matrice, case par case
Le planificateur dresse un tableau. Les colonnes : les tronçons du réseau 2040. Les lignes : les tronçons du réseau actuel. Il parcourt chaque ligne et coche la colonne correspondante. Les lignes sans colonne vont dans « Fermé », les colonnes sans ligne vont dans « À construire ».
La technique d'analyse d'écarts du standard fonctionne de la même manière, avec les briques d'architecture.
La mécanique exacte
- Tracer une matrice. Les briques de la cible en colonnes, les briques de la référence en lignes.
- Ajouter une dernière ligne « Nouveau » et une dernière colonne « Éliminé ».
- Pour chaque brique de référence, parcourir les colonnes. Si une brique cible correspond, marquer la case « incluse », ou « correspondance partielle » si la cible la modifie. Sinon, l'inscrire dans la colonne « Éliminé », en précisant si c'est volontaire ou non.
- Pour chaque brique cible qui n'a reçu aucune marque, l'inscrire dans la ligne « Nouveau » : c'est un écart à combler.
- Tout ce qui figure dans « Nouveau » ou dans « Éliminé » est un écart. Les éliminations non voulues sont des écarts dans la cible elle-même : il faut la corriger avant d'aller plus loin.
L'exemple des services de communication
Le standard illustre la technique avec un petit portefeuille de services de communication. Le tableau ci-dessous le redessine.
| Référence en lignes, cible en colonnes | Visioconférence | Téléphonie enrichie | Écran partagé | Éliminé |
|---|---|---|---|---|
| Diffusion | Exclue par oubli : écart dans la cible, à corriger | |||
| Visioconférence | Incluse | |||
| Téléphonie | Correspondance partielle : la cible ajoute des fonctions | |||
| Listes de diffusion | Éliminée volontairement | |||
| Nouveau | Écart : fonctions à développer ou à acheter | Écart : service à développer ou à acheter |
Lecture : la visioconférence passe sans changement. La téléphonie existe mais ne suffit pas, donc une partie du service est à construire. L'écran partagé n'existait pas, c'est un écart entier. Les listes de diffusion disparaissent par décision. La diffusion disparaît sans que personne l'ait décidé : la cible a un trou, et la case du bord droit le dit avant qu'un utilisateur le découvre.
Chaque case « écart » devient ensuite un composant candidat de feuille de route (étape 5 de la phase), avec une première estimation de valeur, d'effort et de risque.
Une matrice d'écarts se lit par ses bords. Chaque case « Nouveau » et chaque case « Éliminé » doit avoir un propriétaire et une suite : un lot de travaux ou une correction de la cible.
Second usage : le reporting de conformité
L'homologation d'une ligne ne se joue pas une fois. L'autorité de sécurité vérifie le tronçon ouvert, le tronçon en travaux et le programme à venir, et pour chacun elle pose les mêmes questions.
L'analyse d'écarts sert aussi à cela, sur la durée. Une fois la cible approuvée, on relit régulièrement trois horizons (l'état actuel, le projet en cours, la feuille de route) à travers trois questions : la contrainte d'architecture est-elle respectée, la valeur attendue est-elle livrée, l'écart identifié se referme-t-il ? Chaque case se code en vert ou en rouge, et la grille se relit à chaque revue.
L'intérêt de la grille tient à sa stabilité. Les mêmes neuf cases, revue après revue, montrent si le rouge migre vers la droite puis disparaît. Si le rouge reste collé à la colonne « Feuille de route », la cible n'a pas été corrigée ou le travail n'a pas été lancé.
Un écart ouvert n'est pas un échec. Un écart ouvert dont personne ne suit l'évolution l'est.
L'analyse d'écarts dans le reste de l'ADM
Le même tableau de chaînons manquants sert au tracé, puis aux horaires et à la billettique, puis à la caténaire et à la signalisation. Il sert encore au moment de regrouper les lots, et bien plus tard, quand on compare les voyageurs réels aux prévisions.
| Phase | Ce qu'on compare | Ce qu'on en tire |
|---|---|---|
| B. Architecture métier | Référence et cible métier | Écarts métier, composants candidats de feuille de route |
| C. Systèmes d'information | Référence et cible données, puis applications | Écarts par volet, composants candidats |
| D. Architecture technologique | Référence et cible technologique | Écarts technologiques, composants candidats |
| E. Opportunités et solutions | Les écarts de B, C et D consolidés | Lots de travail, dépendances, architectures de transition |
| F. Planification de la migration | Les lots et leurs écarts | Plan d'implémentation et de migration, priorisation par valeur, effort et risque |
| G. Gouvernance de l'implémentation | Architecture spécifiée et solution livrée | Écarts de conformité, dérogations ou corrections |
| H. Gestion du changement | Performance attendue et performance mesurée | Écarts de valeur, demandes de changement |
La phase E consolide : les écarts de trois domaines, collectés séparément, se regroupent en lots qui ont un sens pour un projet. La phase G renverse la comparaison : la cible ne bouge plus, c'est la solution livrée qu'on mesure contre elle. La phase H ferme la boucle en comparant la valeur réalisée à la valeur promise.
Une seule technique, sept usages. Ce qui change à chaque fois, c'est ce qu'on met en lignes et en colonnes.
Scénario B : Universal Credit, la cible métier qui manquait
Le cas vient du Royaume-Uni et il n'a rien de ferroviaire. Universal Credit est un programme de réforme sociale annoncé en 2010 : fusionner six prestations et crédits d'impôt soumis à conditions de ressources en une seule allocation, versée mensuellement et ajustée aux revenus déclarés. La refonte touchait le métier avant la technique : des règles d'éligibilité, des parcours de demande, des échanges entre administrations.
Le National Audit Office a publié en septembre 2013 le rapport « Universal Credit: early progress » (HC 621). Ses constats se lisent comme la liste de ce qu'une phase B aurait dû produire.
Le Department for Work and Pensions n'a pas disposé, pendant les premières années, d'une vue détaillée de la manière dont Universal Credit devait fonctionner. Autrement dit, pas d'architecture métier cible stable sur laquelle fonder les choix de systèmes. Le NAO relève une gestion faible, un contrôle inefficace et une gouvernance défaillante, ainsi qu'une approche agile adoptée sans l'adapter aux contrôles et aux instances de décision du ministère.
Les chiffres sont ceux du rapport. En avril 2013, le ministère avait dépensé 425 millions de livres sur le programme. Il avait déjà déprécié 34 millions de livres d'actifs informatiques nouvellement développés. Le NAO notait que le ministère ne savait pas encore dans quelle mesure les systèmes construits jusque-là serviraient le déploiement national : un écart entre l'existant et la cible que personne n'avait mesuré.
Le programme a été remis à plat début 2013. Le calendrier initial, qui prévoyait un démarrage national en octobre 2013, n'a pas été tenu : le ministère réexaminait son plan de déploiement complet. Le pilote lancé en avril 2013 ne traitait que les dossiers les plus simples, avec des contrôles manuels à la place de fonctions qui n'existaient pas encore.
Ce que le cas illustre, sans morale ajoutée : quand la cible métier manque, l'analyse d'écarts est impossible, les systèmes se construisent sur des hypothèses, et la différence entre ce qu'on a livré et ce qu'il fallait ne se découvre qu'au moment de passer à l'échelle.
Le rapport du NAO pointe moins la technique que l'absence d'une description partagée de ce que le métier devait devenir, c'est-à-dire le livrable de la phase B.
Points clés
- La phase B produit une architecture métier cible approuvée et la liste des écarts à combler. L'une sans l'autre ne sert à rien aux phases suivantes.
- Ses neuf étapes sont communes aux phases B, C et D. Le choix des points de vue en ouverture et la résolution des impacts sur le paysage sont les deux qu'on néglige le plus.
- Quatre modèles portent la cible métier : carte de capacités, flux de valeur, carte d'organisation, processus. On vérifie l'existant avant de redessiner.
- La matrice d'écarts se construit mécaniquement : cible en colonnes, référence en lignes, une ligne « Nouveau », une colonne « Éliminé ». Tout ce qui tombe dans ces deux bords est un écart, et une élimination non voulue corrige la cible.
- La même technique sert de B à H : écarts par domaine, consolidation en E, conformité en G, valeur réalisée en H.
Dans la série
Palier 2 : Poser les rails. Domaine : Conception.
- Précédent : Scénarios métier, capacités et maturité : outiller la phase A
- Suivant : Phase C : architectures des données et des applications
- Vue d'ensemble : Architecture d'entreprise : par où commencer
Pour aller plus loin
- Phase C : architectures des données et des applications, pour voir les neuf étapes rejouées sur les données et les applications, avec leurs propres artefacts.
- Phase E : opportunités, solutions, risques et feuille de route, pour la consolidation des écarts de B, C et D en lots de travail.
- Le TOGAF Standard, 10e édition, publié par The Open Group : la partie ADM pour la phase B, la partie ADM Techniques pour l'analyse d'écarts.
- NAO, « Universal Credit: early progress », septembre 2013, pour les constats et les chiffres cités dans le scénario B.
- ISO/IEC/IEEE 42010, pour les définitions de partie prenante, préoccupation, point de vue et vue reprises par TOGAF.