Découper une architecture : états, portée, niveaux, partitions

Trois cartes du même réseau

Dans le bureau d'une direction de la planification ferroviaire, il y a toujours trois cartes au mur. La première montre le réseau tel qu'il roule aujourd'hui : les lignes ouvertes, les gares en service, les tronçons à voie unique qu'on n'a jamais doublés. La deuxième montre le réseau 2040, celui que le ministère a validé, avec ses lignes nouvelles et ses nœuds reconfigurés.

Entre les deux, une série de cartes intermédiaires : le réseau à l'ouverture du premier tronçon, puis du deuxième. Chaque état doit fonctionner seul, avec de vrais trains et de vrais voyageurs.

Personne ne confond ces cartes. Personne non plus ne dessine la carte 2040 au même grain que le plan de voies d'une gare : le schéma national tient sur une page, le plan de la gare en prend quarante.

L'architecture d'entreprise a exactement ce problème. Avant même de choisir une méthode, il faut décider à quel moment on décrit l'architecture, jusqu'où on va, à quelle granularité, qui en répond et à quel degré de détail on descend. Le billet précédent posait la définition et les quatre domaines. Celui-ci pose les cinq découpages qu'on retrouvera ensuite dans toutes les phases de l'ADM.

Une architecture ne se décrit jamais « en général ». Elle se décrit à une date, pour un périmètre, à un niveau, sous une responsabilité et à un degré d'abstraction. Tant que ces cinq réponses ne sont pas écrites, deux architectes qui croient parler du même objet n'en parlent pas.

Vue d'ensemble : cinq découpages, cinq questions

Le voyageur, le cheminot et le planificateur ne regardent pas la même carte du réseau, et ils ont raison : chacun a ses préoccupations. L'ISO/IEC/IEEE 42010 formalise cette évidence. Une description d'architecture s'adresse à des parties prenantes, et se découpe selon ce qu'elles ont besoin de voir.

Le TOGAF Standard de The Open Group reprend l'idée et la décline en cinq découpages qui se croisent. Ils ne sont pas concurrents : une même architecture a un état, une portée, un niveau, un propriétaire et un degré d'abstraction, en même temps.

Les trois premiers découpages répondent à « quoi décrire ». Le quatrième répond à « qui décide ». Le cinquième répond à « jusqu'à quel détail ». On les prend dans cet ordre.

Cinq découpages, mais une seule discipline : écrire les réponses avant de commencer à dessiner, et les relire à chaque phase.

Les états : la carte d'aujourd'hui, celle de 2040, et les tronçons entre les deux

Sur Le Chemin de fer, l'état le plus fiable est aussi le moins séduisant : le réseau tel qu'il roule ce matin, avec ses limitations de vitesse et ses passages à niveau. On ne décide rien de sérieux sans l'avoir relevé. À l'autre bout, le réseau 2040 validé par le ministère. Entre les deux, les ouvertures par phases, chaque tronçon mis en service seul.

TOGAF nomme ces états. L'architecture de référence (baseline) décrit ce qui existe avant qu'on entre dans un cycle de travaux. L'architecture cible décrit l'état futur qu'on développe pour l'organisation. Les architectures de transition décrivent chacune un état intermédiaire, à un moment significatif, sur le chemin qui mène de la référence à la cible.

Un quatrième mot sert pendant qu'on hésite : l'architecture candidate. C'est un tracé à l'étude que personne n'a encore approuvé, souvent l'une de plusieurs alternatives mises en concurrence. Une candidate devient cible ou transition le jour où elle est retenue. Sinon elle reste au dépôt, comme trace du choix qu'on n'a pas fait.

Reste une propriété que les guides de The Open Group rappellent à propos des transitions et de la cible : chacune doit être un état de repos (resting state). Si l'entreprise s'arrête à cet état, parce que le budget se tarit ou que la stratégie change, elle doit quand même recevoir la valeur promise par cet état.

Un tronçon ouvert accueille des trains. Une transition qui ne sert à personne tant que la suivante n'est pas livrée est un chantier qui attend, pas un état d'architecture.

Une architecture de transition se juge à une seule question : si tout s'arrête ici, l'entreprise y gagne-t-elle quelque chose ? Si la réponse est non, ce n'est pas un état, c'est une étape de livraison déguisée.

La portée : quatre dimensions, et ce qui la limite vraiment

Le cahier des charges d'une étude de ligne commence par quatre réponses. De quelle partie du réseau parle-t-on : le schéma national ou un seul corridor ? Jusqu'où descend-on : l'esquisse de tracé ou le plan de signalisation ? Que couvre-t-on : la voie seule, ou aussi l'offre de service et la billettique ? Et à quel horizon : la mise en service de 2032 ou le réseau 2040 ?

TOGAF pose les mêmes quatre dimensions pour cadrer un travail d'architecture : l'étendue de l'entreprise couverte (breadth), le niveau de détail (depth), les domaines d'architecture traités, et l'horizon de temps.

Le standard ajoute ce que l'expérience confirme : la portée réelle n'est presque jamais celle qu'on voudrait. Trois facteurs la bornent.

L'autorité de l'équipe qui produit l'architecture : on ne décrit pas une entité sur laquelle on n'a aucun mandat. Les objectifs et les préoccupations des parties prenantes : si personne n'attend de vue sur la technologie, la produire est du temps perdu. Et la disponibilité des personnes, des financements et des autres ressources.

C'est pourquoi une architecture complète, quatre domaines sur toute l'entreprise jusqu'au détail physique, n'existe à peu près jamais d'un seul tenant. On la construit par morceaux, chacun avec sa portée écrite. C'est ce que les niveaux et les partitions rendent possible.

Écris la portée sur les quatre axes avant la première réunion, et écris aussi ce qui est hors portée. Une dimension laissée implicite finit toujours par être interprétée au maximum par quelqu'un.

Les trois niveaux du paysage : schéma national, corridor, ligne

Le schéma national tient sur une page et engage le ministère pour quinze ans. Le corridor régional détaille un axe : quelles lignes, dans quel ordre, avec quels financements. La ligne elle-même descend jusqu'au tracé et aux équipements. Trois documents, trois publics, trois durées de vie.

TOGAF organise le paysage d'architecture (Architecture Landscape) en trois niveaux de granularité.

L'architecture stratégique est une description sommaire et formelle de l'entreprise entière. Elle fournit le cadre d'organisation des activités opérationnelles et du changement, et une vue de long terme au niveau exécutif, pour fixer la direction.

L'architecture de segment décrit en détail une zone de l'entreprise. On l'utilise au niveau d'un programme ou d'un portefeuille pour organiser et aligner le changement.

L'architecture de capacité décrit très finement l'approche retenue pour réaliser une solution, ou un aspect d'une solution. Elle donne une vue de la capacité actuelle, de la capacité cible et des incréments qui mènent de l'une à l'autre, ce qui permet de regrouper lots de travaux et projets dans des portefeuilles pilotés.

Les trois séries d'architecture de ce blog suivent ces trois niveaux, presque sans l'avoir cherché. La série Architecture conçoit un système : c'est l'architecture de capacité. La série System Design le fait tenir à l'échelle, dans un ensemble de systèmes qui se parlent : c'est le niveau segment. Celle-ci décide quels systèmes l'entreprise doit avoir et dans quel ordre les changer : c'est le niveau stratégique.

Le niveau du paysage mesure un zoom, pas une qualité. Une architecture stratégique qui descend au détail d'un composant n'est pas plus rigoureuse : elle est hors niveau, et périmée avant d'être lue.

Le partitionnement : une partition, une équipe propriétaire

Aucune administration centrale ne gère les horaires de chaque ligne du pays. Chaque direction régionale gère ses propres lignes, dans un cadre commun : écartement, signalisation, règles de sécurité. Le réseau est un, la responsabilité est découpée.

TOGAF appelle cela le partitionnement de l'architecture. Une partition est un sous-ensemble du paysage avec trois attributs explicites : des frontières (ce qu'elle couvre et ce qu'elle ne couvre pas), une gouvernance (comment on y décide) et un propriétaire (qui en répond).

Le standard donne quatre raisons de partitionner.

Les architectures d'unités différentes entrent en conflit, et il faut un lieu pour l'arbitrer. Des équipes différentes doivent travailler en parallèle sur des éléments différents. La réutilisation suppose des segments modulaires, détachables de leur contexte. Et la complexité d'une architecture d'entreprise entière dépasse ce qu'une équipe peut tenir en tête.

Deux règles pratiques découlent du standard. On partitionne jusqu'à ce que chaque architecture ait une seule équipe propriétaire : une architecture à deux propriétaires n'en a aucun.

Deuxième règle : le modèle de partitionnement reflète le modèle opérationnel de l'entreprise. Si les régions sont autonomes, les partitions suivent les régions ; si les processus sont transverses, elles suivent les processus. Un découpage qui contredit le fonctionnement réel se fait contourner en quelques mois.

Les critères qu'on utilise pour tracer les frontières sont ceux de la portée : le sujet couvert, l'horizon de temps, le niveau de détail, et la maturité ou la volatilité de la zone. Une zone stable et une zone en pleine refonte ne se gouvernent pas au même rythme. Les mettre dans la même partition condamne l'une à attendre l'autre.

Une partition sans propriétaire nommé est une zone grise, et une zone grise est l'endroit exact où les deux équipes voisines pensent que l'autre s'en occupe.

Les niveaux d'abstraction : pourquoi, quoi, comment, avec quoi

Quatre questions traversent toute étude de ligne. Pourquoi la ligne : désaturer un axe, relier deux bassins d'emploi. Quel service : des trains à telle fréquence, tels arrêts. Quel tracé : par la vallée ou par le plateau, avec quels ouvrages. Quels fournisseurs : tels rails, telle caténaire, telles rames. Chaque question suppose la précédente résolue, et aucune ne se confond avec elle.

TOGAF 10 formalise ces quatre niveaux d'abstraction. Le niveau contextuel répond au pourquoi : le contexte, les moteurs, les objectifs. Le conceptuel répond au quoi : les capacités et les services nécessaires, indépendamment de la manière de les réaliser. Le logique répond au comment : les composants et leurs relations, sans choix de produit. Le physique répond au avec quoi : les technologies, les produits, les implantations réelles.

Deux précisions évitent des malentendus fréquents. D'abord, ces abstractions traversent les quatre domaines : il existe un niveau conceptuel de l'architecture métier comme de l'architecture technologique, et le mot « logique » ne veut pas dire « applicatif ».

Ensuite, ces « pourquoi, quoi, comment » ressemblent à des cases du cadre Zachman. TOGAF précise que ses niveaux d'abstraction ne dérivent pas de ce cadre et ne cherchent pas à s'y aligner. Même vocabulaire, autre outil.

Croisées avec les niveaux du paysage, les abstractions donnent une grille de lecture utile : où s'arrête-t-on ? Une architecture stratégique reste contextuelle et conceptuelle. Une architecture de segment ajoute le logique. Une architecture de capacité descend jusqu'au physique, parce que c'est elle qui précède l'achat et le déploiement.

Descendre d'un niveau d'abstraction, c'est prendre une décision de plus et fermer des options. Fais-le au niveau du paysage qui a l'autorité et l'information pour la prendre, pas avant.

Scénario B : la Federal Segment Architecture Methodology

Le gouvernement fédéral américain est une « entreprise » au sens TOGAF que peu d'organisations égalent : des dizaines d'agences, des missions sans rapport entre elles, des budgets votés séparément. Depuis le Clinger-Cohen Act de 1996, la loi impose à chaque agence une architecture de ses technologies de l'information ; c'est le mandat sur lequel l'OMB a bâti la Federal Enterprise Architecture. La question de la granularité s'est posée très vite. Une architecture couvrant tout le gouvernement à un niveau utile pour décider était hors de portée, et une architecture par application ne disait rien d'utile à l'Office of Management and Budget (OMB).

Le FEA Practice Guidance publié par l'OMB en novembre 2007 répond par trois niveaux, qui recouvrent presque mot pour mot ceux de TOGAF. L'architecture d'entreprise couvre l'agence entière, à faible niveau de détail, pour des résultats stratégiques. L'architecture de segment couvre une ligne métier, à niveau de détail moyen, pour des résultats métier. L'architecture de solution couvre une fonction ou un processus, à fort niveau de détail, pour des résultats opérationnels.

Le même document définit un segment comme une architecture détaillée, orientée résultats, comprenant une référence, une cible et une stratégie de transition, pour une portion de l'entreprise. Il distingue trois types de segments : les domaines de mission, les services métier et les services d'entreprise partagés.

En décembre 2008, le Federal CIO Council publie, en coordination avec l'OMB, la Federal Segment Architecture Methodology (FSAM), version 1.0, élaborée par un groupe de travail inter-agences, le Federal Segment Architecture Working Group. C'est une méthode pas à pas pour produire une architecture de segment, et elle incarne les cinq découpages de ce billet.

Elle enchaîne cinq étapes : déterminer les participants et lancer le projet ; définir la portée du segment et son intention stratégique ; définir les exigences métier et d'information ; définir l'architecture conceptuelle de la solution ; rédiger le plan de modernisation (modernization blueprint). Chaque étape vient avec son objectif, ses livrables attendus et des gabarits d'analyse.

Relis ces cinq étapes avec la grille du billet. La première nomme un sponsor exécutif et une équipe cœur : c'est le propriétaire de la partition. La deuxième écrit la portée avant tout travail de description : nos quatre dimensions. La quatrième s'arrête à une architecture conceptuelle de la solution : le niveau segment ne descend pas au physique, qui reste à l'architecture de solution. La cinquième produit un plan qui va de la référence à la cible : les états, avec leurs transitions.

Ce qu'on peut dire de la suite tient dans les documents publics eux-mêmes. En mai 2012, l'OMB publie le Common Approach to Federal Enterprise Architecture, puis en janvier 2013 la version 2 du Federal Enterprise Architecture Framework. Ces textes remplacent la FSAM par une Collaborative Planning Methodology, qui conserve l'idée d'une planification par segments mais la généralise à d'autres portées. Les textes qui l'ont remplacée restent consultables dans les archives de la Maison-Blanche de l'époque, avec les autres documents de la Federal Enterprise Architecture ; le site d'origine de la FSAM, lui, n'est plus lisible que par l'Internet Archive.

On ne trouvera pas ici de bilan chiffré : les documents publics décrivent la méthode, pas ses résultats consolidés. Ce que la FSAM a laissé, c'est une manière de travailler au bon niveau sans refaire le schéma national à chaque projet.

Une méthode fédérale entière a été écrite pour une seule raison : permettre à chaque agence de décrire sa part à la bonne granularité, avec un propriétaire nommé, une portée écrite et un plan de transition, sans attendre que quelqu'un dessine le tout.

Points clés

• Une architecture se décrit toujours à un moment (référence, transition, cible, candidate), et chaque état livré doit être un état de repos : si tout s'arrête là, l'entreprise reçoit quand même la valeur.
• La portée s'écrit sur quatre dimensions (étendue, profondeur, domaines, horizon) et se trouve bornée par l'autorité de l'équipe, les préoccupations des parties prenantes et les ressources, pas par l'ambition.
• Le paysage a trois niveaux de zoom, stratégique, segment, capacité, et les trois séries d'architecture du blog y correspondent, Le Chemin de fer au niveau stratégique.
• On partitionne jusqu'à ce que chaque architecture ait une seule équipe propriétaire, avec des frontières et une gouvernance explicites, en suivant le modèle opérationnel réel.
• Les quatre niveaux d'abstraction (pourquoi, quoi, comment, avec quoi) traversent tous les domaines ; le stratégique reste contextuel et conceptuel, la capacité descend jusqu'au physique. La FSAM fédérale de 2008 a appliqué ce découpage à l'échelle d'un gouvernement.

Dans la série

Palier 1 : Tracer la ligne. Domaine : Concepts.

• Précédent : Qu'est-ce que l'architecture d'entreprise ? Définition et domaines
• Suivant : TOGAF 10 et building blocks : le standard et ses briques
• Vue d'ensemble : Architecture d'entreprise : par où commencer

Pour aller plus loin

• Le TOGAF Standard, 10e édition, publié par The Open Group (consultation en ligne après connexion à un compte The Open Group) : les parties Introduction and Core Concepts (niveaux d'abstraction), Architecture Development Method (portée) et Applying the ADM (paysage, partitionnement)
• ISO/IEC/IEEE 42010, pour la relation entre description d'architecture, parties prenantes et préoccupations
• OMB, FEA Practice Guidance, novembre 2007 (PDF archivé) : les trois niveaux entreprise, segment, solution et la définition d'un segment
• Federal CIO Council, Federal Segment Architecture Methodology, version 1.0, décembre 2008 (site fsam.gov archivé par l'Internet Archive) : les cinq étapes et leurs livrables
• OMB, The Common Approach to Federal Enterprise Architecture, mai 2012 (PDF archivé), qui introduit la Collaborative Planning Methodology, et Federal Enterprise Architecture Framework, version 2, janvier 2013 (PDF archivé), qui la désigne comme remplaçante de la FSAM
• Federal Enterprise Architecture (FEA), archives de la Maison-Blanche, point d'entrée vers les documents archivés de l'architecture d'entreprise fédérale
• Qu'est-ce que l'architecture d'entreprise ? Définition et domaines, le billet précédent, pour les quatre domaines que la portée sélectionne
• TOGAF 10 et building blocks : le standard et ses briques, le billet suivant, où la brique d'architecture et la brique de solution rejouent la frontière entre logique et physique
• Architecture : par où commencer et System Design : par où commencer, les deux autres séries d'architecture du blog, aux niveaux capacité et segment